Протягом майже десять років Дейв Логан, Джон Кінг і Хейлі Фішер-Райт досліджували поведінку 24 тисяч працівників у понад двох десятках компаній. Вони дійшли висновку, що корпоративна культура — це ключ до процвітання організації. У результаті їм вдалося розробити детальну дорожню карту побудови успішної організаційної культури в команді
Коли ви потрапляєте до лікарні Griffin у місті Дербі, виникає відчуття, що ви опинилися в одному із розкішних готелів класу люкс. Перше, що наводить на думку про незвичайність цього медичного закладу, — це привітний камердинер, який протирає вікна автомобілів і знає багатьох пацієнтів на ім’я. Варто переступити поріг, як увагу одразу привертає класична музика, яка доноситься від фортепіано у ніші одразу за дверима парадного входу. Далі ви відчуєте аромат свіжих квітів. В останні роки Griffin здобула всесвітню популярність не лише як першокласна лікарня, але й як прекрасний роботодавець: ось уже сім років вона входить до переліку найбажаніших місць праці, який складає журнал Fortune.
Теперішнє процвітання лікарні — цілковита протилежність тому стану, в якому вона перебувала у середині 1980-х років. У ті часи це була чи найвідсталіша медустанова штату із застарілим і зношенем обладнанням та пихатим персоналом. Працівники характеризували своє місце роботи як «гірше не буває». Щоб хоч якось покращити ситуацію, рада директорів Griffin провела опитування місцевих жителів, аби з’ясувати їхнє ставлення до медзакладу. Опитувальник містив лише одне запитання: «Якщо є лікарня, яку ви намагаєтеся обходити стороною, будь ласка, назвіть її». У полі для відповіді 32% респондентів самостійно вписали: Griffin. Частка і задоволеність пацієнтів постійно знижувалися. Почалися серйозні труднощі з комплектуванням медичного персоналу та інших працівників. Здавалося, лікарня приречена і не має жодних ресурсів, щоб зупинити власне падіння у прірву небуття.
У результаті 10-ти річного дослідження понад 20 організацій, Дейв Логан, Джон Кінг і Хейлі Фішер-Райт дійшли висновку, що люди схильні об’єднуватися у «племена». Кожному з «племен» притаманна певна панівна культура, що є показником успіху організації.
У кожного культурного рівня своя риторика, тип поведінки і структура взаємовідносин. Умовно племінні культури можна поділити на п’ять рівнів:
Перший рівень. Людина, яка перебуває на першому рівні, почувається відчуженою та схильна думати, що «життя відстій». Вона вважає, що не має сенсу дотримуватися якихось цінностей, світогляду чи моральних принципів. Коли такі люди згуртовуються, їхня поведінка може набувати ворожого характеру. Можливо, рано чи пізно вони сформують вуличну банду або прийдуть на роботу зі зброєю.
Другий рівень. Якщо вам коли-небудь доводилося брати участь у зборах, де ви пристрасно відстоювали свою ідею, а на вас дивилися з пасивною байдужістю, схрестивши руки на грудях, то, найімовірніше, ви потрапили в культурне середовище другого рівня. Людина, яка перебуває на другому рівні ізольована від інших, але оточена людьми, які, за її переконаннями, мають владу, якої не вистачає їй самій. Такі працівники ненавидять свого керівника, свою роботу та й усе своє життя загалом.
Третій рівень. Люди, що знаходяться на третьому рівні, напрочуд самовпевнені та переконані, що вони майстри своєї справи. Вони не соромляться вихвалятися своїми досягненнями та часто применшують значення інших, хоча роблять це в легкій та жартівливій формі. У результаті, такі працівники часто переживають розчарування через те, що їхні колеги позбавлені їх амбіцій та умінь.
Четвертий рівень. Коли група людей досягає четвертого рівня, вони починають вважати себе єдиною командою, об’єднаною спільною метою. Представники цього «племені» починають вибудовувати взаємовідносини один з одним на основі спільних цінностей. Коли такі люди збираються разом, вони випромінюють гордість один за одного. Чим більше кожен учасник групи віддає команді, тим більше він отримує навзаєм.
П’ятий рівень. Розмови людей цього рівня постійно крутяться навколо безмежних можливостей, що розкриваються перед ними. Їх хвилює те, як вони творитимуть історію — не заради перемоги над конкурентами, а щоб зробити світ кращим. Їхній загальний настрій можна схарактеризувати як «невинне захоплення». Вони змагаються не з іншим «племенем», а з самим уявленням про можливе. Групи, які перебувають на п’ятому рівні, здатні творити приголомшливі інновації.
Основне завдання лідера — підняти культуру своєї команди та кожного її окремого учасника на новий рівень. Для цього слід ідентифікувати, хто на якому рівні перебуває та розвивати своє «плем’я», шляхом обговорення трьох ключових запитань: (1) що працює добре, (2) що не працює добре і (3) що команда може зробити, щоб те, що не працює добре, працювало.
Що ж вирізняє дії керівників компанії «Griffin» від дій більшості керівників таких самих організацій?
По-перше, вони зосередили свої зусилля на вибудовуванні міцних взаємовідносин між усіма членами команди «Griffin»: службовцями, волонтерами та пацієнтами. По-друге, замість того, щоб просто видавати прямі вказівки своїм підлеглим, вони розробили програму набуття особистого досвіду на виїзних семінарах, під час яких персонал розмірковував над тими самими питаннями, над якими билося керівництво. У підсумку вироблення успішної стратегії стало турботою кожного члена «племені». По-третє, лідери намагалися не втручатися в процеси і лише злегка підштовхували свою команду на звершення, даючи можливість кожному проявити себе і самостійно зробити внесок у досягнення цілей організації.
Ця публікація розроблена ГО “ЙОДА” за підтримки Міжнародної фундації виборчих систем (IFES), Агентства США з міжнародного розвитку (USAID), Міністерства міжнародних справ Канади та британської допомоги від уряду Великої Британії. Будь-які думки, викладені у цій публікації, належать “ГО ЙОДА” і не обов’язково відображають погляди USAID, урядів США, Канади або Великої Британії.
